IMI - Innovation Management Institute

Oman organisaation ymmärtäminen perustana onnistuneelle muutokselle

Authors Lempiälä Tea
Näsänen Jaana
Vanharanta Outi
Eloranta Tuomo
Berg Pekka
Pihlajamaa Jussi
Project RINE
Type Other
Release date May 14, 2014
Publisher Teoksessa: M. Martinsuo & M. Kohtamäki (toim.) Teollisen palveluliiketoiminnan uudistaminen – kehittämisen keinot ja menetelmät, ss. 179-196. Teknova.

Abstract

Palvelullistuminen on organisaation ja sen liiketoiminnan muutos, jonka myötä palvelujen kehittäminen tulee merkittävämmäksi osaksi yrityksen toimintaa ja identiteettiä. Tämä kappale nostaa esiin asioita, jotka vaikuttavat organisaation ja sen jäsenten käytäntöjen ja taustaoletusten tasolla palvelullistumisen menestyksekkyyteen. Lähtökohtana on, että uudet toimintamallit, menetelmät ja työkalut jäävät helposti irrallisiksi, jos muutosprosessissa ei riittävällä tavalla huomioida sitä, mitä ne merkitsevät organisaation jäsenille arkipäivän toiminnassa. Uusien toimintamallien leviämiseen vaikuttaa eittämättä niiden kyky tukea organisaation toimijoita heidän päivittäisessä työssään. Jotta tämän huomioiminen olisi mahdollista, tulee muutosprosessia suunnitellessa ja toteuttaessa olla ymmärrystä organisaation toimintatavoista ja kulttuurista. Niin sanotun muutosvastarinnan taakse voidaan päästä, kun pyritään ymmärtämään organisaation eri ryhmien reaktioita ja näkökulmia muutokseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Muutosvastarinnan torjumisen tai hiljentämisen sijaan voidaan pyrkiä luomaan muutoshalukkuutta, ja jopa hyödyntää organisaatiossa esiin nousevia ristiriitoja.

Palvelullistumisen kaltainen muutos vaatii sen ymmärtämistä, että suunnitellut toimintamallit ja prosessit muokkautuvat käyttöönoton aikana. Vaikka tämä tekee prosessista monitahoisemman, se antaa mahdollisuuden luoda sellaiset toimintaperiaatteet, jotka koetaan organisaation eri toimijoiden näkökulmasta mielekkäinä. Täten kaavailtuihin toimintamalleihin sekä aikatauluihin tulisi sisällyttää joustavuutta. Lisäksi on otettava huomioon se, että vaikka toimintatapa tai työkalu on todettu hyväksi jossakin yrityksessä, se ei välttämättä toimi omassa organisaatiossa (Grudin ja Markus, 1997). Tästä syystä oman organisaation syvällinen tunteminen ja tämän tuntemuksen aito hyödyntäminen on keskeistä muutosta toteutettaessa. Alla olevassa Kuvassa 1 on yhteenveto luvun rakenteesta ja sisällöstä.